Développement du personnel – bonne pratique?

Ces quatre à quinze prochaines années, la génération des baby-boomers quittera le monde du travail. Avec la baisse du nombre de personnes hautement qualifiées, trouver des spécialistes pour votre entreprise sera un défi encore plus difficile à relever qu’il ne l’est déjà aujourd’hui.

Commencez maintenant

Concentrez-vous sur le développement des spécialistes et des cadres déjà présents dans votre entreprise. Il est plus facile de conserver ce potentiel interne que de recruter des personnes externes.

Beaucoup de choses sont bien faites

Dans la plupart des entreprises, les entretiens annuels, les évaluations des performances, les négociations salariales et la mise à jour des compétences se font dans le cadre de procédures bien huilées. En général, on fait bien les choses dans ce domaine; on y consacre régulièrement beaucoup de temps et on investit dans son personnel. Mais les cadres et les responsables RH constatent souvent que ce thème récurrent est davantage perçu comme une charge que comme une chance. Dans bien des entreprises, on se contente de satisfaire aux exigences et d’exécuter les procédures. Mais lorsque ce processus n’est vu que comme une corvée à laquelle il est impossible d’échapper, on passe à côté du but.

En tant que supérieur hiérarchique, vous connaissez les résultats de ces processus d’évaluation. Vous savez lesquels de vos collaborateurs sortent du lot, quelles seront les stars de demain… ou quels sont ceux qui courent après leurs objectifs. Vous avez eu bien du travail à récolter ces informations, mais maintenant vous n’avez tout simplement pas assez de temps pour poursuivre la démarche.

Initiez des entretiens avec les cadres

Initiez sans tarder des entretiens avec les cadres. En tant que responsable des RH, commencez par le chef direct du niveau le plus bas. Laissez s’écouler quelques mois après les entretiens réguliers avec les collaborateurs, ainsi que les négociations salariales, et asseyez-vous ensemble à une table. Identifiez les collaborateurs prometteurs, abordez également le sujet des employés moins performants et définissez ensemble les mesures à prendre. Établissez une liste des choses à faire. Après ce premier entretien, passez au niveau suivant: parlez des chefs de groupe avec les chefs de division, et ainsi de suite jusqu’au CEO.

Une ligne claire pour l’avenir

La suite est d’une facilité déconcertante. Entre 2 % et 4 % du personnel est identifié comme ayant du potentiel. Suivent des entretiens, par exemple avec le responsable des RH, qui permettent de dégager des idées et des propositions concrètes, à la suite de quoi il est possible de présenter leurs perspectives futures aux personnes prometteuses. Parallèlement, les employés sous-performants (environ 1 % à 2 % de l’effectif) sont informés des efforts à fournir pour assurer leur avenir dans l’entreprise – et de ce qui se passera s’ils n’atteignent pas le niveau requis, jusqu’à un possible licenciement.

Cette approche présente l’avantage non négligeable de rendre la majorité du personnel consciente des efforts déployés par la direction, ce qui est extrêmement positif. Certains collaborateurs s’efforceront de faire partie des employés susceptibles d’être promus. Parler des lacunes et trouver des solutions pour y remédier est aussi très apprécié. De plus, cadres et responsables RH se rencontrent d’égal à égal, ce qui contribue à améliorer la culture de direction et à développer les ressources de l’entreprise. La conduite du processus incombe au responsable RH, ce qui le place dans la même ligue que les cadres dirigeants.

Alors que j’occupais le poste de responsable RH, ces entretiens ont d’abord été accueillis avec un certain scepticisme, mais dès l’année suivante, le processus était attendu avec impatience. Je suis d’ailleurs content de voir que, même après mon départ, ces discussions restent en bonne place parmi les activités annuelles récurrentes de l’entreprise.

Conclusion: l’entretien avec les cadres est la clé du succès

Ne déviez pas de la procédure! Chacune des étapes – dialogue avec les collaborateurs, négociations salariales, identification des compétences – a son importance. Tirez-en profit au maximum et utilisez les entretiens avec les cadres pour engager les mesures qui s’imposent et faire avancer l’ensemble de l’entreprise. La culture de direction s’en trouvera considérablement améliorée. Mettez-vous au travail, vous ne tarderez pas à savourer votre succès!

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Le cabinet de recrutement technique Engineering Management Selection E.M.S. SA exerce ses activités de conseil en personnel dans toute la Suisse; il accompagne des entreprises de renom actives dans les domaines de l’électrotechnique, l’électronique, l’énergie, l’informatique, le conseil, la pharma et la chimie, la construction de machines et d’installations, ainsi que le bâtiment et le génie civil – dans le domaine privé comme dans le secteur public. Ces 30 dernières années, le cabinet de recrutement d’E.M.S. SA a placé plus de 6000 ingénieurs et informaticiens à des postes techniques ou d’encadrement dans tous les secteurs économiques.

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Martin Käser
Managing Partner